פרדוקס העלות והתפוקה - האם הוא הנחה נכונה המושתתת על קונפליקט מובנה ? 

מנהלים נתונים במתח שבין שני רצונות נוגדים: מחד גיסא, הרצון לחסוך בעלויות ומאידך גיסא, התשוקה להבטחת התפוקה בכל מחיר. האם זהו קונפליקט מובנה ועל מנהלים נגזר לבחור בין השניים או שמא ניתן להשיג את שתי המטרות בו זמנית?

כיצד להפעיל היגיון ניהולי מהי הבעיה העיקרית הניצבת כיום בפני מנהלים? סביר להניח שלו היינו מפנים שאלה זו לעשרה מנהלים בכירים במשק היינו מקבלים תשובות רבגוניות. אחד היה מצביע על ההתמודדות עם המתחרים כעל בעייתו העיקרית, השני היה נוקב בתפוקת עבודת צוות כעל מכשול, השלישי היה מפרט את הקושי בסיפוק צירכי לקוחותיו וכך הלאה והלאה.  

 הפלא ופלא – ישנה גישה הטוענת שכל התשובות הללו הם סימפטומים בלבד. סימפטומים הנובעים מבעיית יסוד אחת ויחידה. הגישה הייחודית הזו מנוסחת בתאוריה שנקראת "תורת האילוצים" או (TOC Theory Of Constraints) ולה ראייה עסקית- כלכלית-מדעית מובחנת (גולדרט, 1997). תורה זו שמה במרכז שני תנאים הכרחיים לניהול נאות: כדי לנהל כראוי, מנהלים מוכרחים, בעת ובעונה אחת, הן לשלוט בעלויות והן להבטיח את התפוקה. מנהל שהצליח לקצץ בהוצאות בעשרים אחוז אך תוך כדי כך גם הצליח לריב עם לקוחותיו - אינו מנהל טוב. לחלופין, מנהל שדווקא הצליח לספק את כל ההזמנות בזמן ועמד ביעדי התפוקה אך לצורך כך העסיק עוד משמרות של כ"א ואישר לכולם אינספור שעות נוספות- גם הוא מנהל גרוע. הווה אומר שמנהל המתמקד רק העלויות; ממש כמו אחיו המתמקד רק בתפוקות; יהיה מנהל השולט רק בחצי מהפזל הארגוני המורכב. 

לכל אחד מאתנו יש נטייה טבעית מסוימת - לכיוון העלות או לכיוון התפוקה. חיסכון ושליטה בעלויות מעיד על תפיסה ניהולית מסוימת. לפי תפיסה זו המנהל יודע שכל חוליה ארגונית עולה כסף בעצם הפעלתה. לפניו שתי מטרות שהוא רוצה להשיג במקביל: לעודד שיפורים מקומיים בעלויות היות שכל שיפור מקומי ישפיע על שיפור העלויות של הארגון כולו. לשפר את העלויות על ידי הפקת מקסימום התוצרת מכל חוליה וחוליה.  תפיסה ניהולית שונה מתמקדת בהגנה על התפוקות. תורת האילוצים טוענת שבכל מערכת קיים אילוץ כלשהו, ואילוץ זה ישפיע על כל המערך הארגוני. כאשר חוליה ארגונית, ולו אחת, אינה מתפקדת כראוי, היא פוגמת בתפוקה של כלל הארגון. במילים אחרות - מה שקובע את חוזקה של השרשרת הארגונית הוא החוליה החלשה ביותר.

לכן, במידה וחוליות אחרות בשרשרת הארגונית משתפרות, עדיין החוליה החלשה תכתיב את החוסן הארגוני שפירושו שליטה בתפוקות. כאן, להבדיל מ"עולם העלות" אין טעם לעודד שיפורים מקומיים מקסימליים בכל חוליה ארגונית היות שהללו לא ישפרו את החוסן הארגוני - אלא רק במקרה שזיהינו וחיזקנו את החוליה החלשה. היא, ורק היא בלבד, רלוונטית ב"עולם התפוקה".  איך נחזק את החוליה החלשה? כאשר החוליה החלשה מוחשית - כגון צוואר בקבוק (=משאב שחסר לו כושר ייצור כדי לעמוד בקצב הביקוש) קל יחסית לזהות אותה. אך ישנו מקרה נוסף, מורכב יותר, כאשר החוליה החלשה היא מדיניות שגויה. במקרה הראשון חיזוק החוליה החלשה משמעותה ניסיון לעזור לצוואר הבקבוק לייצר יותר. במקרה השני, של מדיניות שגויה, החיזוק יתבטא בשינוי המדיניות (ולא בלעזור למדיניות השגויה לייצר יותר שגיאות...). עקרונית ישנן שתי דרכים שונות לחזק צוואר בקבוק:

האחת - להוסיף כושר ייצור (הגדלת כ"א או רכישת מכונות נוספות). במקרה זה נסתכן בהגדלת העלויות.

השנייה - לסחוט עד למקסימום את כושר הייצור הקיים. במקרה זה נסתכן בשחיקת המשאב. לאן הגענו?  לשתי תובנות ברורות:

1   כדי לחסוך בעלויות מנהלים חייבים לנהל לפי כללי "עולם העלות;

2   כדי להבטיח תפוקה מנהלים חייבים לנהל לפי "עולם התפוקה";

 תסמונת ארגונית שממחישה את ההתנהלות בין שני העולמות הללו מתגלה ב"תסמונת סוף החודש": בתחילת החודש חוסכים בעלויות תוך הפגנת אגרוף קמוץ לכל חריגה כספית. אך לעומת זאת, בסוף החודש הופכים את העולם כדי לספק את ההזמנות, תוך כדי פזרנות מופגנת של עלויות המתבטאת בעיקר בשעות נוספות של כ"א. תסמונת זו מראה שבתחילת החודש הארגון מנוהל על פי "עולם העלות" ובסופו על פי "עולם התפוקה". האם קיימת סתירה בין השניים, או שמא ניתן לנהל בו זמנית על פי שתי הגישות השונות הללו?

בשלב זה יש לזכור שב"עולם התפוקה" כל חוליה משפיעה על חוליות אחרות במערכת. לדוגמה - נניח שצוואר הבקבוק מסוגל לייצר עשר יחידות לשעה. לעומת זאת החוליה שלפניו, חוליה Z, מסוגלת לייצר בקלות 20 יחידות לשעה. אך 20  היחידות הללו חייבות לעבור בצוואר הבקבוק טרם יציאתן לשוק.  אם כך, כמה יחידות לשעה על חוליה Z לייצר?!  אם ניתן לסחוט רק עשר יחידות מצוואר הבקבוק אין כל טעם לייצר יותר מכך במקומות שאינם צווארי בקבוק. הפעולה היחידה ההגיונית להגברת התפוקה תהיה לטפל בהקלת העומס על צוואר הבקבוק עצמו. כל שיפור אחר הוא מיותר ואף מכביד על המערכת. יוצא מכך שגם אם נלחץ על כל החוליות הארגוניות לתת את מקסימום התפוקות שהם מסוגלים הרי שכארגון לא נוכל להשיג תפוקה מרבית היות שצוואר הבקבוק עדיין מכתיב את קצב התפוקה.

הפרדוקס העיקרי הוא שמנהלים מבינים אינטואיטיבית את ההתנהלות ב"עולם התפוקה", ולכן ברור להם שיש להגביל את חוליה Z לייצר עשר יחידות לשעה. אך למעשה כל הבקרה הניהולית מנותבת ל"עולם העלות". מי מאיתנו שמע מנהל המודיע לצוות ארגוני מסוים שעליו לייצר רק עשר יחידות לשעה ולא יחידה אחת מעבר לכך - גם כשהוא מסוגל לייצר כפול? אם כך הגענו לקונפליקט:  

אנו טוענים שכדי לשלוט בעלויות מנהלים צריכים לנהוג על פי כללי "עולם העלות". מדוע? כי אנו מניחים ששיפור בעלות הארגון יושג באמצעות ביצוע מקסימלי בכל חוליה ארגונית.  

אנו טוענים גם שכדי להגן על התפוקה מנהלים צריכים לנהוג על פי כללי "עולם התפוקה"; מדוע? כי אנו מניחים שאי אפשר להשיג תפוקה מרבית כוללת באמצעות ביצוע מקסימלי בכל חוליה ארגונית.  

תורת האילוצים טוענת שבכל פעם שנתקלים בקונפליקט זהו סימן ברור לכך שהנחנו הנחה מוטעית. אך מעודד לדעת שהנחה מוטעית ניתנת לתיקון וברגע שהיא תתוקן יחוסל הקונפליקט. אך מה היא ההנחה המוטעית: א' או ב'? הנחה א': שיפור בעלות הארגון יושג באמצעות ביצוע מקסימלי בכל חוליה ארגונית. הנחה ב': אי אפשר להשיג תפוקה מרבית באמצעות ביצוע מקסימלי בכל חוליה ארגונית. כדי ליישב את הסתירה בין שתי ההנחות נבדוק את אמיתותן. נחזור לצוואר הבקבוק שלנו - זה המסוגל לייצר רק עשר יחידות לשעה, ולחוליה Z שלפניו, המסוגלת לייצר בקלות 20 יחידות אך מתבקשת לייצר רק עשר כדי "ליישר קו" עם צוואר הבקבוק. מדוע אנחנו מתעקשים להגביל את החוליה שאיננה צוואר בקבוק לעשר יחידות בלבד לשעה? היות שאם היא תייצר יותר יחידות יצטבר בארגון מלאי שלא לצורך. וברגע שהמלאי עולה - העלויות עולות גם כן. אם כן, הגבלת הייצור נובעת מחשיבה של  חיסכון בעלויות.

אבל הנחה א' טוענת שיש לייצר את המקסימום בכל חוליה ארגונית כדי לחסוך בעלויות. הווה אומר שהנחה א' היא שגויה לחלוטין! כלומר - אנחנו צריכים לייצר פחות מהמקסימום כדי לחסוך בעלויות. בדיוק ההפך ממה שהנחנו. לא ייאמן, אך מאז ימי המהפכה התעשייתית רוב הארגונים פועלים על פי הנחה שגויה זו.

ארגונים אלו מנוהלים בלחץ מתמיד לביצוע מקסימלי בכל חוליה ארגונית. לחץ שמייצר אי סדר, אי שקט, אומללות, חוסר תיאום ומעל לכול - פגיעה בביצוע. וכל זאת בהתבסס על הנחה שגויה לחלוטין.  תורת האילוצים טוענת שזו בעיית היסוד של ארגונים כיום. ארגונים יצליחו להבטיח את התפוקה שלהם רק אם הם יזנחו את המחשבה שיש להשיג ביצועים מקסימליים בכל חוליה וחוליה בארגון. "אם נתמיד לעשות את שעשינו עד עתה, תמיד נגיע לאן שהגענו". 

אם כך העיצה של TOC למנהלים: תתמקדו בהבטחת התפוקה ותזנחו את הריצה המטורפת אחרי מקסום ביצועים מקומיים. לכו בניגוד להגיון ששלט בכם עד כה - "יש דברים שאדם יכול להשיג רק אם יעשה את המנוגד להם" (פראנץ קאפקא). אין ספק שתורת האילוצים מנסחת בבהירות פרדוקס מרכזי בתפיסה הניהולית הרווחת וזוהי מהפכה.  מהפכה בחשיבה הסטנדרטית היכולה להפוך מציאות אחת למציאות אחרת.

אך עם זאת ראוי לסייג ולומר שחולשתה הגדולה של תורה זו נעוצה בכך שאינה מותירה מקום להבנה אינטואיטיבית, רגשית או אנליטית של פרדוקסים מבניים ואנושיים. היא מניחה שכל קונפליקט ניתן לתיקון על ידי חשיפת הנחה מוטעית- וזוהי, לדעתי, ההנחה המוטעית הבסיסית של התורה עצמה. בכך היא מקפלת בעצם ניסוחה קונפליקט מובנה!